世界快看：管理者如何激发和培养他人？

企业要想产出绩效和成果，需要考虑三个关键要素，我们可以用一个公式表示：团队业绩=人员素质+人岗匹配+人际协作。

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优秀领导必须识人、用人、培养人，打造有战斗力的团队。必要时，应及时做出人员调整，特别是针对影响团队士气的害群之马。身为领导，招人裁人并不代表擅长此领域，因此需要踏实学习提升。人才是业务发展的根本，缺乏人才支撑将制约业务发展。制定战略和创造业绩的关键都在于人。

在人员管理方面，管理者应该注意以下六点：

第一，要挖掘下属的潜力。这是提升组织活力和领导力的第一步。

为了准确评估下属的能力，需要做两件事情：首先是仔细观察他们的决策和行为，包括下属、同事和招聘面试者。每个人都有独特的知识、技能、性格和认知能力。不同的工作需要不同的硬性和软性技能，例如积极的态度和乐观向上的心态。因此，了解和评估人员的能力和素质比简单的数据分析更具挑战性。其次，需要与他人讨论自己的观察和判断。许多人对他人的评价过于片面，受到对方的性格、风格和谈吐方式的影响。为了避免这种误判，需要有意识地从第一印象中解脱出来，深入了解人的内在本质。

第二，要持续培养下属的能力。

几乎所有公司都有绩效考核制度，但很多人只是在名义上执行，例如老板在年底时谈论绩效考核、奖金和薪资的问题。尽管工资和奖金确实对员工有一定的激励作用，但下属更关注领导在个人成长方面所做的投入。因此，作为管理者，需要更高的要求自己。一方面，将发掘下属潜力和持续培养视为日常工作的一部分。当然，如果下属很多，就需要集中精力关注重要的关键人物和有潜力的年轻人。考虑他们当前的职责是否合适，分工是否需要调整，是否可以更换岗位以促进他们的发展和成长。挖掘下属的潜力和持续培养并不意味着可以忽视他们的不足之处。另一方面，需要提供建设性的反馈和建议，以针对他们的缺点和短处进行培养。

第三，及时调整执行力差的人。

在人才选拔方面，没有人能始终如一地选对人。即便是最出色的人才鉴定师也难免会有失误。当出现错误时，我们需要勇于承认，并果断采取调整措施。不要因内心的恐惧和犹豫不决而听之任之、一拖再拖，这可能会给职业生涯带来损失。

执行力差的员工是业绩的毒药。执行力差指的是未能实现承诺的事情。未能实现可分为两种情况：一是能力和态度问题，二是业务难度问题。如果是能力不足，就需要进行培训或调整工作岗位；如果是态度问题，就需要做好思想工作；如果是业务难度问题，例如探索新市场机会所需的必要尝试，就必须承担可能失败的风险。

第四、提升组织的协同效率。

不论企业大小，都有不同的部门，分工不同，业务、职能和区域亦不同。为了协调运转，各部门间需要保持信息畅通和协同合作。为了促进跨部门协同，许多企业采用了矩阵式组织结构，即业务和职能双向汇报；也设计了多种软件系统和在线平台，以推动跨部门信息交流和跟进。但组织结构和信息系统并不能解决所有问题，最终，组织协同还需靠人。

如何才能将所有人紧密团结在一起？这需要来自不同部门的人跳出各自的思维固化，放下各自的部门利益，看到更大的整体利益，集中精力于共同目标。或许您经历过这种情况：项目组成员各自推动个人利益，有了工作相互扯皮，有了问题相互指责。这种团队不仅会浪费资源，还会影响士气，甚至会危及整个组织。组织协同是一个大问题，对组织效率和氛围至关重要。促进组织协同需要从上至下展开。

第五，提升沟通讨论的质量。

出色的团队必然具备高质量的沟通讨论。例如，会议这种形式的沟通，很多人不喜欢开会，原因是会议上经常出现无关痛痒的话题，浪费时间，最终也没有得出任何结论。因此，管理者需要提高会议的质量。在团队会议上，应确保讨论重点、坦诚沟通、以大局为重和不回避责任等。总之，高效的会议具备以下几个关键要素：

会议成果：通过讨论希望达成哪些成果？

行为要求：你希望大家在会上如何表现？

坦诚沟通：无论是好是坏，都要了解真相。

认真倾听：说了什么、什么没说，都要关注。

想法建议：准确理解他人的想法、具体建议。

矛盾冲突：直接面对、公开讨论，共同解决。

会后工作：散会前进行小结，什么事，谁负责，什么时候完成。

第六点：构建人际体系。

随着职级的提升，管理者需要更深入地了解人际体系的运作和塑造，并找出关键决策的决策机制和参与者。了解哪些人能够最好地帮助解决问题，可以更快更好地推进工作，并对组织协同的关键节点有更深入的理解。可以从结果倒推来快速找到关键节点，找出需要哪些人参与决策过程。

对于跨部门的协同沟通，需要指定一个负责人，确保团队决策的及时性和科学性。负责人不是选级别高的人，而是选沟通协调能力强的人。指定负责人后，需要密切关注团队的进展情况。以下几个方面，你要高度重视：